四個月前，我揣著忐忑與好奇，尋找運營管理部的大門。那是一個藏在老小區(qū)深處的科室，門小、墻舊，怎么看也不像是一個醫(yī)院的“戰(zhàn)略引擎”。費部長很貼心地安排我坐在窗邊，窗外一棵老樹，風(fēng)動時葉影婆娑，光灑桌面。我在那兒坐了很久，看光影流轉(zhuǎn)，看樹影靜默，那時我還不懂運營，只覺得那一刻太安靜了，像某種信任，被歲月藏在光影里。

這里不聞病聲，不見急救，卻掌控醫(yī)院的節(jié)律與重心。每一頁表格，是制度的落點；每一組數(shù)據(jù)，是科室的命脈；每一次會議，不只是討論，更是一次博弈的試探。

一開始什么都不懂，數(shù)據(jù)、流程、月報、會議，全都繞著走。后來慢慢不再躲了，開始看，也開始問。

做核醫(yī)學(xué)科、介入科的數(shù)據(jù)分析，起初只是盯著表格看數(shù)字，后來會想：這組數(shù)據(jù)有沒有風(fēng)險？有沒有人被寫進這張紙里？

在費部長的帶領(lǐng)下參與消化疾病中心與業(yè)財融合的會議，也做過會后復(fù)盤、資料查閱和文獻檢索，還參與了“公立醫(yī)院MDT多學(xué)科協(xié)作診療績效評價與激勵機制”的模型構(gòu)建、“消化疾病中心績效分配方案”的設(shè)計與“卒中單元績效體系”的初步研究。很多術(shù)語我還不太懂，但坐在那兒聽，已覺得問題不再那么遠(yuǎn)。

寫講話稿時，怕錯字、怕格式不對，蔣主任看了幾次，始終沒說重話，只是溫柔地一點點幫我修改，把語氣理順，把話說清楚。那時我才明白，文字不僅是表達，更關(guān)乎誰可以開口、誰能夠發(fā)聲。

再后來，也漸漸意識到，有些事情不是一下子就能明白的，是要每天坐在桌前，翻資料、記筆記、琢磨細(xì)節(jié)，日復(fù)一日，心里慢慢就有了自己的判斷。再回頭看早些時候?qū)懙牟牧?，語氣太緊，步子太急。如今懂了，有些話，要慢慢說；有些內(nèi)容，不必寫盡；有些想法，不妨留白。

這些事情談不上什么成就，但讓我明白：運營不是把事情做完，而是在別人還沒開口之前，就先看見問題在哪兒。

起初，我只是坐在數(shù)據(jù)的后面，聽著一個個臨床術(shù)語在會議中穿梭，像潮水，一波接一波，聽不太懂，也不太敢問。

后來跟隨何昱林老師去晨交班，走進手術(shù)室、骨科、急診與重癥醫(yī)學(xué)科，一步步靠近臨床，也一點點看清，那些緊繃流程背后的秩序與不易。與此同時，我也開始參與“八鏡聯(lián)合手術(shù)室的運營研究”及“手術(shù)套包與RFID核銷智能結(jié)合”的路徑研究，試著在多學(xué)科協(xié)作之間，尋一條更高效也更順暢的路徑。

再后來，在閆雪梅老師與胡玲玲老師的指導(dǎo)下，開始試著拆解績效、抓取GCP數(shù)據(jù)，理解數(shù)據(jù)背后的意圖與張力。

在吳麗容老師的帶領(lǐng)下，我去過中醫(yī)館，也走進過整形美容科，聽過健康管理中心的科室例會，寫過“健康管理中心客戶數(shù)據(jù)分析報告”和“中西結(jié)合路徑”的建議。就在那些現(xiàn)場里，我慢慢看懂，一個個消費型科室的邏輯，是怎樣從紛亂中生長，轉(zhuǎn)身，最終歸于有序。她總是講得不急不緩，把復(fù)雜留給自己，把清楚留給別人。

許多當(dāng)時記下的句子，如今回頭看，依然清晰。紙面上的文字在現(xiàn)實中被揉捏、拉扯、折疊，我忽然明白：運營管理不在紙面，不在流程圖，而是藏在科室之間的縫隙中，藏在制度未言明之處，也藏在人心之間——那些無聲卻始終存在的信任。

第一次出差，是跟隨費部長、周華老師、成文老師前往成都，參加華西運營管理大會。會場很大，人很多，我坐在臺下，不太敢動。聽那些報告時，不是每句話都聽得懂，但有些詞突然就留下了，如“整合”“孿生”“協(xié)同”“數(shù)字化”。那一刻我開始明白，醫(yī)院不只是治病的地方，它有它的運行方式，也有它要去的遠(yuǎn)方。

第一次去臨床做科室匯報，是在介入科。在這里，感謝吳祖瑩老師、何昱林老師去現(xiàn)場給我加油打氣。當(dāng)我真正坐在那張匯報桌子前，我才懂得，帶去的數(shù)據(jù)不是答案，是提問的開始；而匯報，不是背稿，是看清問題之后，把它講出來、把責(zé)任擔(dān)下來。

第一次感受到降薪的現(xiàn)實，是在6月30日。那天起，整個醫(yī)院像被按下靜音鍵，焦慮在各個科室間流動。有人說，公立醫(yī)院正面臨醫(yī)?？刭M、運營考核、總額預(yù)算的三重疊壓，我們正穿越一場結(jié)構(gòu)性的寒冬。

就在最艱難的時刻，韓院長一句話劃破沉默：“如果我們要倒下，也要做最后倒下的那一家。”那不是一句口號，而是一道信號。它讓人重新站起，把滿地的失落一一拾起，再次握緊那份幾近滑落的信心。

即便資源緊縮、成本壓力劇增，我們依然堅定地構(gòu)建著全國第一家第五代醫(yī)院：以疾病為中心重塑科室界限，以數(shù)據(jù)激勵醫(yī)生成長，用RFID與績效打通閉環(huán)，以數(shù)字化工具降低內(nèi)耗。我們依舊相信：“精益、高效、協(xié)同”不是空談，而是醫(yī)院穿越風(fēng)浪的生存法則。

其中最難的，從來不是制度設(shè)計，而是信任：科室與科室之間的信任，醫(yī)生與醫(yī)生之間的信任。在科室邊界重構(gòu)的洪流中，唯有彼此托舉、相互撐起，“融合”才不只是一個詞，而是真正落地的現(xiàn)實。有了信任，制度才不是硬碰硬的“墻”，而是彼此讓渡之后，依然愿意協(xié)作的“橋”。

真正的奇跡，不是經(jīng)濟騰飛，而是在困頓中我們?nèi)匀?/span>愿意選擇相信。

相信數(shù)據(jù)還能創(chuàng)造公平，相信管理還能夠激發(fā)潛能，相信預(yù)算再緊，也無法阻擋我們對“精益醫(yī)療”的追求。

我更加清晰地意識到：醫(yī)院的運營管理，從來不是單純關(guān)于“錢”的問題，而是關(guān)乎“信”的命題。

運營管理部的人文溫度是我最大的安全感。

四個月里，我還收獲了滿滿的人情與關(guān)懷。從最初指導(dǎo)我格式規(guī)范的帶教老師，到一起做工作的同事老師們；從第一次工作錯誤時的溫柔提醒，到出差途中同事之間輕松愉悅的交流，我感受到：運營管理部或許離患者很遠(yuǎn)，但離人心很近。

老師們的鼓勵讓我敢于質(zhì)疑，同事們的信任讓我敢于前行。四個月，雖短暫，但足以讓我從對運營管理邏輯的一無所知，到能參與其中。運營管理部教給我的不僅是“怎么做”，更是“為什么做”。

出科不是結(jié)束，而是新的起點。在這段旅程的尾聲，我想說：真正的黃金年代，從不在黃金本身，而在人人心中仍愿相信——相信努力會有回應(yīng)，相信明天更值得期待。

四個月轉(zhuǎn)瞬即逝，我開始明白：運營管理部，不只是效率與規(guī)則的執(zhí)行者，更是一個“看得見醫(yī)院未來，走得進戰(zhàn)略格局”的地方。

我終將走出這扇藏在老小區(qū)深處的小門，只愿那天窗邊的樹影與光斑，仍能在心中，留一角寧靜，也留住那一點最初的相信。未來的日子里，我會繼續(xù)努力，繼續(xù)成為“德醫(yī)”向上生長的一部分。

風(fēng)起有聲，枝動無言；凡有節(jié)律處，自有其道。忽然明白：有些信任，不用靠回應(yīng)支撐，就像窗外那棵老樹，無聲，卻一直在。

若能守住那份不語的篤定，不論風(fēng)起于何時，心中總會知道，該從哪里出發(fā)。

燈不必太亮，只要它一直在，便足以照見腳下山河。

                                     （運營管理部 何首岑）